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特区试点：IPD全称集成产品开发（Integrated Product Development），是一种跨部门合作的体系，在产品立项阶段便将研发、市场、采购、制造、财务等部门黏合在一起，避免了研发部门单打独斗的情况，对理解“华为为何牛逼”非常重要。有兴趣的读者可以参考《华为管理变革》第3章和《华为研发》第13章，这里不做赘述。

而在这期间，任正非自己也动了两次癌症手术。亲人、兄弟、爱将、身体以及公司业务接连遭遇重大变故，寒潮浸透了任正非。

慷慨地对待每一个奋斗的个体，用科学的制度释放他们的生命力，中国人就会不断创造出奇迹。一个公司如此，一个国家也如此。

2003年，华为员工范思勇乘飞机来到非洲国家布隆迪（Burundi），震惊地发现机场海关空无一人，出来后才意识到：这个国家刚刚打起内战来了。当天晚上，他躲在酒店的厕所里，伴着窗外的隆隆炮声睡了一夜。

这一年，华为销售收入41亿人民币，位列中国电子百强榜前十名，公司员工人数超过5600人。虽然六名人大副教授帮任正非起草了《华为基本法》，但这种“管理大纲”无法扮演细则和流程的角色，在这家创业十年的公司里，研发和市场都严重依赖于“技术英雄”和“救火队长”，这让任正非感到捉襟见肘，力不从心。

[7]. 华为：40亿学费师从IBM，杨少龙，2018

1“突破”这个概念，在华为看来，是很高的。像手机从5寸做到6寸，这个不能叫突破。

参考资料：

除了制度之外，华为强大的人才梯队也居功甚伟，这里有一个小故事可以参考：

屋漏偏遭连夜雨，这段时间，任正非又连接做出三个错误的判断：

2面对“突破”，华为可以正确评估其难度，并具有一定的耐心。

这些天有人在疑惑：为什么人民群众会如此地喜爱、支持和拥护华为？原因很简单：老百姓可能不懂GSM，也不懂什么是IPD，但他们知道，华为的成就是我们民族最好的东西之一，代表着中国人的勤劳、汗水和智慧。如果有人指着他的鼻子说：你是靠盗窃发展到今天。这无疑是在侮辱我们每一个人。

而如何让这只日益庞大的人才队伍，淬炼成能够大规模集体作战的科技部队，是任正非的难题。在离1997年圣诞节前的一个周，他决定去美国转一转。

更为关键的是，西方对手已经开始全面围剿华为，他们吸取固网电话市场被“巨大中华”打败的教训，只要华为和中兴研发出某款产品，他们就联合进行大幅度降价（如果没有国产设备，就继续卖高价），来阻挡两家公司拿单。当时一个广东移动的GSM扩容，订单就高达上百亿，华为一毛钱都抢不到。

曾经有位科技公司的老板感慨[7]：华为公司的100位研发人员可以创造16亿元的产值，而在他们公司100位研发人员一年可能创造不到1亿元的产值！其实人员的技术水平差距并不大，很多工程师还是同一个学校的同门师兄弟，但结果为什么会差这么远？差距就在管理上。

华为当时的研发管理体系，是元老郑宝用设计的“三驾马车”架构：战略规划办负责决定“做什么产品”，中研部负责“把产品做出来”，中试部负责测试反馈“产品好不好”。这套体系在早期运转效率很高，只要战略方向豪赌成功，就能够迅速搞出产品投向市场，华为早期“每年翻一倍”的崛起，靠的就是这套简单粗糙的体系。

郭平在华中理工大学读研时，在导师的办公室里第一次见到了深圳土老板任正非。当时任正非一个人扛着台交换机，千里迢迢来拜访郭平的导师[9]。1988年加入华为后，他把同学郑宝用给拉到了华为，而郑宝用又把师弟李一男给拉进华为，在这种示范效应下，华中理工成为华为最大的人才基地。

一家英国电讯公司在评价华为时[13]，讲出了一件大家都隐约知道，但并不太愿意相信的事实：华为是一家中国的美国公司。

[1]. 歼击伏击:华为思科之战启示录，方兴东，郭开森

可现实社会的发展。并不是坚定地，持之以恒地向着“世界大同”的方向走去。在过程中，他确实可能会“曲折前进”。

这背后凝聚了无数奔赴华为人的鲜血和汗水。2002年，埃及航空飞机在突尼斯撞山坠毁，机上一名华为员工死里逃生；2005年尼日利亚空难，3名华为员工遇难；2007年肯尼亚航空空难，一名华为员工遇难；2009年法航空难，机上9名中国人中有1人是华为员工 ；2014年的马航MH370失踪，机上有2名华为员工……

“突破”这种事，不是喊口号就可以达成的，客观认识其难度，保有一定的敬畏之心，这才是踏实做事的一个基础前提。

[6]. IPD重构产品研发，刘劲松，胡必刚，2016

如果你沿着我们文章的梳理，就会发现一些很简单的事实：华为的产品研发体系是IBM的帮助设计的，人力资源体系是Hay Group帮助设计的，组织结构是Mercer 咨询帮助设计的，财务体系是普华永道帮助设计的，销售体系是埃森哲帮助设计的，供应链体系又是IBM帮助设计的……

后来华为就搞了方舟，名字是“2012诺亚方舟实验室”。

12年9月份的时候，实验室搞了一次专家座谈会，由专家提问，任正非出席回答，整场对话的信息密度非常高，而在今年“芯片事件”炒得很热的时候，这次对话又被挖了出来。流传度应该是比较广的。

在研发方面，尽管像郑宝用、李一男这样的牛人层出不穷，但华为的研发还处在“大哥带弟兄们们猛冲猛打”的初级作战水平上，没有成熟的研发流程和决策机制，这导致市场部门胡乱答应客户需求，研发部门手忙脚乱疲于应付，做出来的产品被反复折腾修改，公司的产品版号一度多达1000多个，管理混乱，效率极低。

但在1998-2003年里，制度改革的好处尚停留在洋顾问的PPT里，而公司之外的通信江湖早已群狼环伺烽火连天。这段时间的华为和任正非本人，正在捱过最艰难的冬天。

真正让华为获得蜕变的，是一款叫做Single-RAN的产品，这是整个华为研发历史上的传奇作品。

问题：如何平衡长期投资和短期利益之间的矛盾？

十年动乱时的任正非，因为父亲而受到牵连，基本上跟立功受奖绝缘，所获为数不多的荣誉中，有一个叫做“学习毛主席著作标兵”。

在种种不利的情况下，华为步步为营。郭平们聘请了美国著名的Shearman&Sterling和HellerEhrman律师事务所[1]，应对诉讼和谈判事务；又聘请了爱德曼国际公关（Edelman PR Worldwide）公司，一起制定计划引导舆论，慢慢扭转了思科诉讼早期华为负面报道铺天盖地的情形，从被动中走了出来。

这不是他第一次去美国。1992年，任正非跟郑宝用等人第一次走出国门，去的便是美国。那时他穿一件土里土气的西装，身上鼓囊的口袋里塞了5万美金路费，从纽约逛到硅谷，从波士顿转到达拉斯，在美国足足待了十几天。在全方位感受了资本主义的强大之后，这个曾经的“学毛标兵”，深刻意识到美国有太多值得学习的东西了。

商业不相信人文理想。商业只看结论。

[8]. 华为的长征，戴辉，2017

通俗来说，这句话反应了两个侧面。

产业政策 | 中美贸易 | 碳化硅 | 财报 | 被动元件 | 开源 | 射频 | 5G | 展会

摩托罗拉放弃自身的GSM研发，贴牌生产华为的产品。两家谈判结束后一起喝酒，摩托罗拉GSM研发的总工程师，一位白发苍苍的老科学家，他问华为GSM总监王海杰今年多大，王海杰说32岁。对方黯然：我进摩托罗拉时你还没有出生，我从事无线研发30多年了，却被你们打败了……说完后就趴在酒桌上哭了。

[13]. 华为西化的起点和终点，张鹏，2004年

华为之所以在这个时候出海寻找机会，跟国内市场连遭失利不无关系。

因此，他懂得如何用3号人物来制衡2号人物，如何用自我批评来压制干部野心，如何用轮岗制来瓦解地方主义，如何用“五马进京”的方式来防止诸侯做大……这些手段，对熟读四卷《 毛选》的任正非来说不难领悟。很多出生于40-60年代的企业家，毛的著作是他们对外战略和对内权术的启蒙教科书，从宗庆后到史玉柱，任正非不是唯一。

经过内部管理革命后的华为，此时发挥出了恐怖的战斗力：仅用6个月时间就攻破了小灵通技术，并且借助强大的集成供应链系统，将小灵通手机的出货价拉到令人咂舌的300块（之前一度高达2000块）。于是UT斯达康迅速被打成亏损，05年亏损5.3亿美金，只好忍痛砍掉3G产品线，彻底沦为末流。

以下我摘录几个相关重点，我们来逐条分析。

所以我们今天把心平静下来，踏踏实实做点事，也可能四五十年以后我们就有希望了。要构成一个突破，需要几代人付出极大的努力。

这句话是任正非关于“创新”和“为什么中国没有诺贝尔奖”的回答中的一句话，这也反应了华为面对技术和科学的一个基本态度，那就是“敬畏”。

[5]. 华为管理变革，吴晓波，2017年

毕竟，钱在人手里，而人家实实在在砸出去了。

在这件事上，华为内部的态度与其说是“傲慢”，倒不如说是“惶恐”。

如前文所述，华为在小灵通领域犯下了战略失误，让UT斯达康趁机崛起，2004年巅峰收入超过213亿人民币，并投入巨资研发3G，对华为形成强大威胁。2003年之后，华为管理层对任正非的失误进行纠正，决策进入小灵通和手机领域，被解开锁链的无线和终端部门摩拳擦掌，倒霉的UT斯达康便成为第一个被祭旗的。

2018年，芯片问题上被卡了脖子，全中国腰板最硬的，就是当初“惶恐”的华为。

华为内部是很清楚自己的定位的，微软那么大的公司，WP还是那个德行，华为有什么勇气上去凑热闹？

今天是《半导体行业观察》为您分享的第1796期内容，欢迎关注。

在应诉方面，华为一方面积极把涉及争议的产品源代码送去美国检验，最终检验方得出结论：没有发现华为对思科的侵权；另一方面，华为跟声名卓著的3Com成立合资公司，说服3Com总裁Bruce Claflin出庭为华为作证，亲口告诉法院：他去过华为总部，对华为全方位考察了8个月，这是家值得信赖的公司。

2004年，华为内部著名的“打港办”成立，专门对付港湾。而在思科和港湾之外，华为已经将枪口对准了第三名敌人—UT斯达康。

不是的。事实上一直以来，任正非都是一个非常有危机意识的人。

这次变革的动机，被华为老员工编成一个段子：1997年底，任正非换了一辆宝马730，开车去兜风，路上遇到IBM老板郭士纳，任正非冲他大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又遇到郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次遇到又喊，郭士纳反问：“你嘚瑟个屁啊？”任正非焦急地说：“不不不，我是想问，这宝马的刹车在哪儿？”

首先，过早放弃了CDMA（联通2G路线），一直押宝GSM（移动2G路线）。结果是GSM无法突破爱立信等公司的围堵，只在部分边缘省份拿到一些订单，国内收入寥寥，只能被迫去海外寻找市场。而当听说联通要投资CDMA时为时已晚，在2001-2002年联通一二期招标时败北。

这场寒潮的最后一场雪，在2003年初如约而至。1月22日，在距离春节只有9天的这个时间，思科向位于美国德州东部的马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名，打响了华为海外出征的第一场遭遇战。

据说很多年前，任正非看了个电影，叫《2012》。看完后很有感触，跟身边人说，以后信息爆炸会像数字洪水一样，华为想生存下来必须造方舟。

IBM的报价也毫不客气：向华为派出70位顾问，每人每小时收费从300美元~680美元不等，驻扎5年，手把手教，总账算下来华为至少要掏20亿人民币！花20亿上马一套研发管理系统，这无疑颠覆了当时中国企业届的认知，但任正非异常坚持，甚至还价都省了[7]，还反问劝他还价的同事：你砍了价，能对项目的风险负责吗？

97年底再去美国，目的很明确：向最好的企业取经。任正非一行共考察了四家高科技公司，分别是休斯电子（Hughes Electronics）、朗讯技术（Lucent Technologies）、惠普（Hewlett-Packard）和IBM。最大收获来自IBM，CEO郭士纳放弃圣诞假期，率领高层接待任正非一行，花了整整一天时间，向华为全方位介绍了IBM的管理体系。