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计票结果，全票通过。孙亚芳正式成为华为董事长。晚宴上，任总非常开心，平时从不敬酒的他一反常态，频频向大家敬酒，自己也喝了很多。

除此之外，孙亚芳的长文《探索以色列崛起之迹》，被任正非指定为《华为基本法》的辅导报告之一；其短文《小胜靠智，大胜在德》则被刻上石碑竖于华为总部。而在任正非和孙亚芳两人广为流传的重要文章中，他们也都喜欢用“战争方法论”来论述华为的市场得失及公司战略。

某次，市场部高层们开会讨论市场策略以及人力资源相关事宜，孙亚芳也在座。各位副总裁们正在讨论之中，突然任正非从外面走进来，不论三七二十一，站着就开始发表观点：“你们市场部应该选那些有狼性的干部，比如说某某这样的干部就不能晋升。”

所以，在演绎《兄弟的心我最懂》这首歌，当唱到“为了生活我们只能拼”时，朱峦的眼前浮现了如今分散在各个地方的战友及兄弟，他用极具穿透力的声音，鼓励他们顽强拼搏，引起全社会的共鸣。

真正的实力派

2016年，她是“中国最具影响力的25位商界女性”之一；

标志性的动作是，1997年，作为“前线总指挥”的孙亚芳通过引进IBM IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链管理）启动了华为业务流程的大变革，让华为的“成长基因”从最前端的市场销售成功延伸到后端的产品开发和供应链。

也有报道显示，在此之前，孙亚芳就表现出与众不同的一面。1989年，华为在深圳正式注册成立才两年，草创时期，资金周转常常面临困难。一直在稳定、体面的国家机关工作的孙亚芳，正是选择在这一年加入华为。当时的社会环境，一位女流敢于放弃体制内工作加入初创公司，勇气已非常人。坊间还传言，未入华为之前，在国家机关工作的孙亚芳，就已对任正非有知遇之恩，曾动用个人关系帮助华为获得贷款，“救过华为的命”。在体制内工作仅几年的孙亚芳，能有如此关系和作为，其个人能力亦可见非凡。同学则曾评价孙亚芳说，上大学时，她就很受同学们欢迎，经常牵头组织班级集体活动。成绩在全班90人里排前10，还是学习代表。毕业后，“她对同学挺热情的，找她办个事，她不会因为是同学就给你办，但出来吃个饭是没问题的”。

标志性动作是，1996年华为市场部历时一个月左右的“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动。

1997年，孙亚芳领导华为对整个人力资源价值管理做了顶层设计，提出劳动知识和企业家资本、知识创新者和企业家是华为价值创造的主导因素，同时也将华为的核心待遇体系向企业家和知识创新者倾斜。普遍认为，企业人力资源管理的最核心不是研究蛋糕如何分配，而是研究如何把蛋糕做大，明确谁能把蛋糕做大，建立科学、全面、系统的价值评价体系，使人力资源管理有法可依。孙亚芳的这套体系的建立和使用，正是在此目标之下推进。1999年，市场部的副总裁们一起讨论部门干部问题。大家认为部分中干安于现状、缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足、缺乏忧患意识，于是一致同意在市场部再来一次类似1996年的中干竞聘活动。得到汇报后，孙亚芳斩钉截铁地说：“不同意。竞聘是那时我们因为无法准确判断一个人不得已而为的特殊做法，是小公司的做法。华为这几年人力资源评价系统已经比较完备，我们应该通过体系运作来考察干部，‘压力不足’是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。”于是，她又进一步升级，将任正非“以奋斗者为本”的管理哲学化为一套先进的人力资源体系，并可清晰地落地执行，让华为在人才队伍建设上取得相对于竞争对手的明显优势。

自称“土老帽”的任正非，个性直率明了，从不云遮雾罩，而孙亚芳则比较洋派，曾在哈佛商学院进修，一口流利的英文加之出众气质，使她成为“华为的名片”。

早期的任正非曾有言：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”也是靠着这样的能力，在本土卖出一流市场之后，华为开始横跨亚非欧，甚至把战火烧到了美国。