[新矿集团陈杰被抓]新矿集团张圣国_新矿集团：实施全面市场化管理 深化企业改革

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新华网山东频道11月8日电 山东能源新矿集团积极应对企业老区多数矿井资源枯竭、矿老井深、煤质、现场条件差、生产系统复杂的困难实际，实施全面市场化管理，降本提效，努力突破煤炭市场持续下滑，企业生存压力剧增的窘境。

“深化企业改革，路径就是市场化。”据新矿集团董事长、党委书记、总经理张文介绍。“所谓市场化管理，就是将市场机制引入企业管理，用模拟市场交易的方式来组织企业生产经营活动，从而转化企业经营机制，形成市场化的竞争激励和利益分配机制。”

多年来，作为全煤系统实施内部市场化管理较早的企业，新矿集团积极应对市场危机，深化治亏创效、助推改革转型，在全行业率先开展了住房、公车及教育、医疗、后勤物业、离退休管理等一系列内部改革；在循环经济、节能减排、矿产资源综合利用、绿色开采、技术创新、商业模式创新等诸多方面走在省内乃至行业前列；先后经过探索、推广、深化三个阶段，基本形成了的8大管理要素、6级市场运作、6大保障体系，开创并形成了了权属二级单位协庄煤矿“链式管理”、翟镇煤矿“差异管理”、盛泉矿业“岗位货币化管理”、孙村煤矿“精益管理”、鄂庄煤矿“闭环管理”等一大批以市场化为取向、各具特色的管理模式。

以市场化推进体制改革

新矿集团坚持以市场规则为准绳，建立权责明晰、规范科学、运转高效、活力迸发的治理结构、管控体系与管理模式，进一步完善市场主体地位，规范市场主体行为，提升市场主体能力，在管放结合中增强各级市场主体活力、潜力和创造力，最大限度发挥集团、基层的协同效应。

该公司明确定位集团和基层所扮演的角色，确保权利、义务、责任相统一。集团公司重点管班子、管资本、管重大决策、管考核、管监督，最大限度发挥集团协同及品牌优势，为基层争取政策、创造环境、降压减负、助力转型；权属基层二级单位重点做实利润中心，立足度危求生，分兵突围、自主经营、自负盈亏，倒逼内部改革，实现转型发展。他们进一步完善公司治理结构，全面确立股东在公司中的法律地位，构筑股份与权力、责任、义务的正比关系，实现人员清、资产清、责权明、事权明；进一步健全党委会、股东会、董事会、监事会、经理层，逐步完善相关议事规则及工作细则，切实发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用，夯实规范运作基础。

以市场化推进人事制度改革

新矿集团推行员工能进能出改革制度。实施业务流程和组织架构再造，优化管理层级和内部机构设置，推进大工区、大部制等扁平化管控模式，严格实行定编、定岗、定员，最大限度压缩冗余机构和人员。权属二级单位长城三矿以“流程简洁、运转高效，职能不交叉、工作不漏项”为原则，减少合并业务环节，将5个部室继续压缩为3部1室，即生产技术部、经营管理部、人力资源部、综合办公室，大部室主任分别由矿分管领导或副总师兼任，压缩机关科室50%，人员由159人减少到55人，减幅65.4%，通过压缩管理层次，实现了机关部室“一人多职、一职多能”，提高了管理效率。按照就地消化一批、走出去创业一批、新区转移一批、自然减员一批的“四个一批”原则，优化人员配置，统筹精用工与人员转移关系，科学设定用人与创效的最佳平衡点，最大限度释放省外项目及非煤企业吸纳消化冗员的空间，破解老区富余人员多的瓶颈。该公司先后从省内老区洗煤厂成建制抽调290人，全面托管新巨龙公司选煤厂；华丰煤矿坚持分兵突围“走出去”创业，向天乐城、金黄庄、宁阳磁窑开发区等单位输出245人，全年创效650万元；华恒矿业公司130人依靠采掘、洗煤专业技术，到江苏、甘肃、云南等地创业发展，先后有370名职工通过双向选择淘汰后重新进行了竞争上岗。积极探索老区“地面、辅助、采掘、省外”人员梯次转移机制，用市场化机制倒逼辅助工回流充实采掘一线，地面工回流井下充实辅助工，提升人力资源效能；健全以合同管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工制度，严防各类隐性事实劳动关系，杜绝用工风险。鄂庄煤矿大力实施“劳务输出制”模式，将地面和井下辅助单位职工劳务输出到采掘一线，承担采掘辅助工作量，提高了工作效率。

该公司推行干部能上能下改革制度。推行市场化运作模式，坚持公平竞争、阳光公开，灵活选人用人制度，以市场机制激发人才队伍活力。完善领导干部考评体系，及时调整不胜任、不称职的领导干部，切实做到“能者上、庸者下、劣者汰”，解决“管理人员能上不能下的问题”。集团公司华恒矿业实行“项目部带头人”等任期制、契约化模式，通过运行全面市场化，先后民选37名项目经理，减少副科级以上管理人员138人；华丰煤矿25名管理人员主动请缨，摘了“官帽子”，放下“官架子”，带头闯市场，组建起创业队伍外出承揽掘进工程干上了掘进工，目前已创收256万元。

以市场化推进劳动分配改革

新矿集团推进全员业绩考核，充分发挥市场化的分配杠杆作用，将职工薪酬收入与市场变化、岗位职责、劳动价值、企业效益全面接轨，按照“收入-支出=工资”的要求，将市场化结算作为工资分配的唯一依据，实现岗位增效增工资，岗位降效减工资，收入能增能减。

该公司积极探索、推行“岗位成本法”，将岗位作为“经营主体”进行成本分解和控制，持续降本、增盈增效。他们优化岗位设置，坚持一专多能、一人多岗、一岗多责，对低效、无效岗位进行取消、合并，提高了人员管理水平；建立责任体系，根据部门职责功能，明确每个岗位人员的成本责任，进一步完善岗位工作标准，实现了所有成本项目都有人负责，所有岗位都有明确的成本责任；严控岗位成本，根据岗位成本责任，分析岗位投入、费用消耗、承担能力，测算岗位成本控制具体指标，作为计算收入和控制支出的依据；提升岗位价值，按照岗位性质和成本责任，将岗位划分为管理型、技术型、操作型三种类型，绑定每一名员工岗位创效与切身利益的关系，增强岗位价值意识，做到岗位创效增工资，岗位降效减工资，实现岗位增值、员工增收、企业增效。今年以来，新矿集团24对生产矿井中，有19对矿井综合成本明显下降，5对矿井吨煤综合成本下降超百元，该集团吨煤综合成本同比下降84.14元。（翟金伦）

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