[国药青主方]前列国药青主方_案例分享 | 国药基于移动终端的时间管理

　2798人浏览　0人评论来源：网络　　发布时间：2016-1-11 15:54:51

1-06.我住长江头青主

精彩内容：

（本文整理自国药集团史玮先生于2015e-HR年会上分享的演讲实录）

“关爱生命，呵护健康”是我们公司的口号，也是核心价值观。在讲时间管理主题之前我想先简单地做一下公司介绍，因为我们正是基于公司特殊的背景才会做时间管理这个项目。国药控股是中国医药集团和复兴合资的分销企业，成立于03年，至今12年增长非常快，已覆盖197个地市，每年销售额超过2000亿，规模相对较大。14年我司开始被作为混合所有制改革试点。我司主要有五个业务板块，包括化学试剂、医疗器械、分销配送、零售连锁、医药工业，最主要的客户是医院和商业机构，覆盖了中国75%的医院，三甲医院覆盖率达到94%，另外，国大药房在中国有超过3000家门店，零售网络很大。

为什么需要移动考勤？

为什么需要移动考勤（时间管理）呢？因为我们公司覆盖面非常广，同时子公司和员工数量众多，70%员工是业务相关人员，即销售、采购、物流配送，他们最大的特点是不在公司上班，却是核心资产，为公司创造收益和利润。对他们进行管理，就要知道他们是否去了客户那边，什么时候去的，待了多少时间，而且他们的工资占了公司很大的成本，需要考虑这部分付出的成本和带来的收益。

移动考勤的难点

时间管理即是考勤，我们考勤的维度和难点在于：

第一，我们的客户。我们客户类型多样，包括医院、乡卫、小终端、批发商、零售药店。客户不一样，销售人员拜访的时间、次数、服务内容也都不一样，这是很大的挑战。

第二，考核标准。因为客户不同标准也不一样，有考核停留时间、考核去不去，考核去了几次，考核拜访率等。

第三，周期。有些客户要求每天都去拜访，有些客户则一个月内去过即可，有各种不同的周期。

最后，人群职能。一般员工正常上下班时间进出，中间不能离开；物流有单子才可以出去；销售需主动拜访客户；还有门店人员待在门店，变动很大，除了离职还有店铺之间淡旺季的货物调配，不同时间段人员配备也是相关联的。

移动考勤功能介绍

基于以上几点的思考，我们搭建了移动考勤平台。因为APP对于我们这么大规模的公司来说推广非常困难，所以我们的移动考勤是基于微信的。主要分为两部分，一部分是针对销售人员的，比如签到申请；还有一部分是对于一线经理的，可以查看员工的轨迹和员工拜访入职等情况，对申请进行审批。

接下来是微信页面主要功能的介绍。首先是签到，销售不能选择在什么地方签到，每个销售部门都有业务助理，可以在后台给销售去配有哪些客户，当然客户配备是通过业务系统过来的。销售只要到了他所在客户100米范围内，就会自动匹配出来，进行签到。

其次，是比较有价值的行动轨迹，几点到什么地方，几点离开，下一个地方又是几点到的，这是销售人员及业务经理每天真正会去关注的，特别是一线经理。

还有是休假申请，这是大家都在做的。因为要和打卡时间绑定，所以我们做在了移动端。我们业务人员不需要加班，因此没有加班申请。

排班管理是后台的内容，又是比较核心的东西。首先我们会适配所有的客户，然后给每位销售人员去配备有哪些客户。复杂点是在于如何针对不同类型的客户去匹配不同的考勤规则。比如三甲医院，要求每天8点半必须到那边，2点以后才能离开，考勤规则就是这样。再比如一个销售最多有100多个客户，无法全部拜访，可能一个月只要求拜访45家客户，不管他每天去不去，也不管什么时候去，但必须完成这个拜访额度，且每家客户停留时间不能少于15分钟。比如还有配送，他们要求比较严，一线经理希望部门助理给他们排班具体到今天拜访2家，明天拜访3家等，这需要工作量，但是最终的结果可以非常精准。另外还有门店等等，归纳下来总共有11种考勤规则，这是一大特色，排班时会以各种颜色代表各种规则。

根据排班，一线经理就可以统计出某个销售人员一个月真正在客户那边拜访的时间有多少，以及一个月要拜访多少家客户，大概时间是多少，在排班的过程中就可以看到，可以去调节他的人员安排。

关于假期管理，我们有请假，但请假之前要告诉员工可以请多少时间的假，可以去配，范围比较大，每家子公司休假规则也是不一样的，有些是法定的，有些公司福利比较好可以多一点，所以我们针对不同公司有不同的休假规则。

最后，到月底就可以统计出来每个销售人员当月的考勤合不合规，按天就按天统计、按月就按月统计，按时间就按时间统计，然后自动跟薪资进行关联。如果有请假，那么假单就会自动匹配上去。移动考勤的上线成果，使效率提升了60%，准确率达到90%以上，算薪也更为简单，根据传过来的东西发钱即可，不需要再跟部门确认了。到这里为止考勤流程就结束了，很简单。

考勤数据的运用

但是要提出一个问题，考勤真的是考员工的出勤吗？管住了他几点去，是我们真正的目的吗？好像不是，因为它不能带来任何业绩，也不能带来资源的优化，那这样做的目的在哪里呢？对我们来说有哪些价值呢？这是我们一直在反思的，后面这部分就要来讲有了这些数据如何帮助公司提高绩效。

明朝宰相张居正是最早提出综合考核办法的人，他当时就提出要有明确的工作量和工作时间，但完成了最终是要给国家带来什么好处，所以我们也要考虑我们的考勤数据怎么服务于运营，服务于一线经理。

首先我们会把拜访记录，次数也好、时间也好，跟我们不同客户的销售额进行关联，进行交叉比对。比如三甲医院，只是考虑一家医院的销售额，其实会分不同的品种，不同的品规，不同的销售员。一家医院可能会有不同的销售员，一个销售团队分布于不同的医院，我们会综合考虑。在这里可以把我们的分析法和做法和大家共享，首先把拜访数据和业绩进行绑定，然后数据共享即从多面角度在业绩里面分出品规，分出客户来跟拜访数据考虑，同时跟人数预算、编制数预算进行统计。出来以后，将一家医院（还有品规）的销售额按月度、按一定周期和某个销售员在这家医院的拜访时间做一个汇总，生成各种图表，这家医院有多少销售人员，用曲线图来表示，最终分析出拜访时间和销售额是成正比的，但有边际效应，新销售员拜访客户的时候，必须达到一定量，才会产生销售额；而拜访时间达到一定值以后，销售额增长又会非常困难，趋于平稳。

由此以某一个省举例，一个月拜访时间在42-53小时之间是最合理的值段，低于42小时会影响销售额，超过53小时销售额也不会带来太大的增长。在这个区域，如果我们告诉一线经理，这类客户有这样的参考值。一线经理会怎么做呢？首先会去看有哪些销售员没达到最基本拜访值，对他们调整工作安排，否则销售额会受影响。同时有多少销售人员超过了拜访值，那他们做的其实都是无用功，可以给他们增加一些客户。最终达到更精准的销售人员投放。当然，刚开始不一定准确，每个月会有反馈，每个月会review拜访时间和销售额，再重新安排调整。以一个省为例，基本这样运行六个月之后，这个数字会比较接近于实际的上下线。第一个目标是实现更精准的销售人员投放，第二个是实现更合理的目标客户选择。其实对我们来说，有些小终端，可能拜访、投入的时间很多，但带来的效益并不高。对这类客户有个标准之后，发现某几家客户达到这个标准，但销售额还是非常差的时候，就可以考虑放弃，更合理地选择目标客户。

这样一来，才是真正通过移动考勤和时间管理，给我们公司在经营上带来了合理的资源调配和业务增长。

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