绩效工资福利待遇

肯定地告诉你，100%的事业单位！工资福利待遇仔细看吧：实行岗位绩效工资制度，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。以岗定薪，岗变薪变。可以说，这次工资改革不是简单意义上的“加工资”，而是结构性的根本改革，新的收入分配制度与原有工资制度没有任何联系，是一种全新的收入分配形式。
    1、岗位工资
    岗位工资主要体现工作人员所聘岗位职责和要求，事业单位岗位分为专业技术岗位（13个等级）、管理岗位（10个等级）和工勤技能岗位（5个等级）。不同等级的岗位对应不同的工资标准，工作人员按所聘岗位执行相应的岗位工资标准。
    2、薪级工资
    薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历，对不同岗位确定不同的起点薪级，专业技术人员和管理人员设置65个薪级，对工人设置40个薪级，每个薪级对应一个工资标准。工作人员根据不同工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级，执行相应的薪级工资标准。
    3、绩效工资
    绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献。国家对事业单位绩效工资分配进行总量调控和政策指导。事业单位核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配。事业单位实行绩效工资后，取消现行年终一次性奖金，将一个月基本工资的额度以及地区附加津贴纳入绩效工资。
    4、津贴补贴
    事业单位的津贴补贴分为艰苦边远地区和特殊岗位，国家对特殊岗位津贴补贴实行统一管理。水上作业人员由于工作特殊性，享有船员的水上作业津贴。
    二、长江航道局对收入分配制度改革的指导意见
    （一）改革目标
    1、力争实现到2010年全线职工总体收入水平翻一番的奋斗目标。
    2、分析形势，研究政策，制定对策，有效应对形势的发展，确保全线职工的收入水平。
    3、建立规范有序、和谐运行，为航道发展与改革提供有效保障的长江航道收入分配体系。
    （二）原则意见
    1、在企业化管理改革中，在工资结构及名目上应与国家事业单位收入分配制度接轨，实行岗位绩效工资制，对航道工程单位收入实行调控增幅管理，规范名目，规定机关与基层的控制比例。收入分配的资金必须与单位利润挂钩，对绩效工资严格实行归口管理，“双管齐下”，用严格的人事制度与严格的预算管理措施，建立健康有序、运行平稳、总体协调、合法规范的工资管理机制。
    2、规范名目，充分用活用足国家和地方的有关政策，一切措施的出台都要符合国家政策和法律法规，否则缺乏政策依据势必导致外界对我们收入分配制度的质疑，津补贴也不应随意发放。
    3、根据形势发展，通过车改、技协、带薪休假、保健等途径，开辟提高职工福利待遇的新途径
如何有效激励员工，使员工产生的效益最大化是企业管理的关键问题，同时，这也是薪酬制度需要实现的一项重要功能。我将从五个维度（外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性、成本可控性）进行系统思考和设计，并从理论和实践上进行阐述，希望能对广大管理工作者提供帮助和指导。
    一、理解薪酬
       1、薪酬的定义和作用
    薪酬是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型奖励。同时，薪酬也是一种交换关系，员工用劳动和忠诚交换经济的和非经济的薪酬（工资、奖金、福利、获得认可、成就感等）。
    在任何一家企业，薪酬体系的存在有两个目的，即员工层面和企业层面。在员工层面，薪酬是生活的必须部分。是员工提供给自己和家人所需的手段。薪酬是对员工劳动的回报，是员工价值的体现。员工被支付的薪酬水平直接暗示着其对公司的价值。通过薪酬制度，员工能够得到有效激励，从而进一步努力工作，更好地体现其自身价值。
    在企业层面，薪酬是最重要的人力资源功能之一。薪酬制度将公司的战略目标和企业文化通过具体方案和奖惩规定得以体现和实现。薪酬是吸引和刺激员工更高绩效的主要工具之一。
       综上，我们认识到薪酬体系的作用，即通过对员工价值的认同并及时回报，给予员工有效激励，促进企业的业绩增长，最终实现企业的战略目标。
        2、全面薪酬体系的组成
    建立一个全面薪酬体系，理应包括货币性薪酬体系和非货币性薪酬体系。而决定全面薪酬体系的因素包括2M（即：行业水平 Industrial Market、人才市场水平  Talent Market）、3P（即：技能 Person、岗位 Position、绩效 Performance）和2L（法律法规Labor  Union 、企业工会 Law&Regulation）。
    其中，2M是我们设计薪酬体系时的平衡因素，3P是我们设计薪酬体系时需要考虑的支付因素，而2L则是我们设计薪酬时的制约因素。
    从结构上讲，全面薪酬体系一般由固定薪酬（如基本工资、年度奖金、福利、津贴、在职消费等）、可变薪酬（如绩效奖励、股票期权、股票增值权、虚拟股票、受限股票等）、非货币性薪酬（如商品奖励、个人晋升和自我发展机遇、旅游奖励、带薪休假、象征性奖励、促进家庭介入等）三大部分组成。
    其中，固定薪酬部分对员工起到了保障作用，解决了员工基本生活问题；可变薪酬是对员工绩效或高效益员工的直接回报，起到较强激励；非货币性薪酬则弥补了货币性薪酬激励的不足，将员工及其关系人融为一体，增强了员工的自豪感和荣誉感。但实际操作中，我们大部份企业还仅停留在固定薪酬部分，何况有的企业对固定薪酬也还没用好，对可变薪酬和非货币性薪酬使用就不多了，他们大多忽视了非货币性薪酬的激励作用。
 
    二、外部竞争性
    薪酬的外部竞争性是指在同一个地区、同一行业，本企业的岗位和其他企业相对应岗位进行比较，具有竞争能力。也就是说要支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当。虽然不一定完全相同，但不宜相差太大，否则，将失去对人才的吸引力。
    薪酬具有外部竞争力并不是单纯数量上的比较，我们要注重薪酬结构、福利和股权等各方面的综合因素。例如：员工普遍认为外企福利待遇好，我想其最主要的一个原因还是其薪酬设计项目多元化、结构人性化、比例科学化。
       外部竞争力的实现主要还是依靠薪酬市场调查。目前的调查渠道主要有：由专业咨询公司完成的商业性薪酬调查，如美世、惠悦、海氏公司等；由专业协会进行的专业性薪酬调查，如美国管理学会、美国人力资源管理协会等；由国家劳动、人事等部门进行的政府薪酬调查，如政府每年度发布的工资市场指导价等。
    分析外部竞争性，我们不得不谈企业的薪酬战略。企业的薪酬战略一般包括：成本领袖型薪酬战略、创新型薪酬战略、客户中心型薪酬战略。
    成本领袖型薪酬战略是基于企业低成本战略为前提，在低成本战略背景下，企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员工工作岗位稳定性，在薪酬构成方面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬结构中的比例。在薪酬体系方面，建立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。
    创新型薪酬战略是基于公司以产品的创新及产品生命周期缩短为导向而采用的一种薪酬战略。企业在此阶段的薪酬体系应注重对产品创新和新的生产方法和技术创新等给以足够报酬或奖励，鼓励员工的创新精神。
    客户中心型薪酬战略是以提高客户服务质量、服务效率及速度为前提，根据员工向客户提供服务的数量和质量来支付薪酬的一种战略。
    有了企业薪酬战略，我们还得有效实施企业薪酬水平策略。企业薪酬的水平策略包括：领先型策略、跟随型策略、差异型策略。
    领先型策略是基于公司关注一流人才的策略，此时，公司岗位的薪酬往往高于市场薪酬水平的中间值。跟随型策略是基于竞争对手的策略，即不追求超越竞争对手，但同时不能低于竞争对手。差异型策略是基于综合因素的一种策略，公司某些岗位可能高于竞争对手或市场薪酬水平，而某些岗位可能低于竞争对手或市场薪酬水平，或为了降低成本，大部分岗位的薪酬低于竞争对手或市场水平中间值。
    三、内部公平性
        薪酬对内具有公平性，体现在支付相当于员工岗位价值的薪酬。即不同岗位之间的薪酬差距是合理和公平的。公平并非指平均主义和过去的大锅饭，公平性是多劳多得的直接表现。在企业内部，不同的岗位薪酬水平应当与这些岗位对企业的贡献相一致，否则会影响员工的工作积极性。
        薪酬的设定应对岗不对人，岗位的公平性主要通过岗位评价来实现。我们知道，岗位分析是薪酬制度设计的基础，岗位分析是在企业战略目标分解为部门目标和职责，并进一步把部门目标和职责分解到各个岗位的过程，岗位分析最终表现形式为“岗位说明书”；岗位评价是在岗位分析的基础上，按照预定的衡量标准，对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需资格条件以及劳动环境等方面进行测量、评定的过程。岗位评价首先要确定与薪酬分配有关的要素，并给予这些要素下定义、分等级、赋权重，最终通过岗位评价小组成员打分得到分值。
        笔者在人力资源项目咨询辅导过程中，常常问及我们的人力资源管理者，为什么要给会计岗位每月2500元的薪酬，而不是每月给2000元或3000元？为什么给生产经理每月4000元的薪酬，而不是给更少或更多？其实，这个问题的实质是在问企业所给出的会计岗位的薪酬或生产经理岗位的薪酬是否具有公平性？是否体现了岗位在公司的应有价值。
    四、激励差异性
    薪酬的激励性首先是要拉开员工之间的薪酬差距，使不同绩效的员工在心理上能觉察到这个差距，并产生激励作用：业绩好的员工认为得到了鼓励，业绩差的员工认为值得去改进绩效以获得更好回报。
    激励的差异性也叫激励的针对性。即针对不同岗位、不同技能、不同兴趣爱好等差异的员工给予差异性或个性化的薪酬、福利，这样的薪酬激励更具备激励性，会起到事半功倍的效果。
    我们知道，在任何企业中，都有一些关键人才，也有的企业把他叫核心人才或核心岗位，这些人才在市场上是稀缺的或者是难以获取的，但他们对公司的发展是至关重要的。对于此部分人才，其薪酬可以不纳入公司的常规薪酬制度，而实行谈判工资制度。在知识经济环境下，谈判工资制能使这些特殊人才的价值得到充分体现。
    我曾辅导过一家知识密集型企业（其实质是一家公司的下属技术研发机构），在这家企业，员工的素质和能力决定了企业的核心竞争力，因此，我们在为这家企业设计薪酬体系时，咨询组成员一致通过对于企业的关键性人才在薪酬上给予更多的弹性和照顾。2007年二季度，公司当时要上一个总投资1000万的一体化项目，急需一位资深的项目总负责人，因此类人才在市场上基本没有。最后，公司从广州的一家科研机构聘请了一位教授参与其中。而对于此位特殊的急需的人才，咨询团队建议公司实行谈判工资制，其工资水平最终达到员工的12倍，月薪为3.1万元。但是，因为关键人才的加盟，使得该项目得以顺利提前3个月完成，并且投资总额节省了137万元。
    上述实例只是从一个角度分析了激励的差异性，而在我们实际操作中，还存在特定激励和自助式福利等，关键是我们如何结合企业自身实际情况来设计这里不作一一阐叙。
    五、激励长期性
    在传统的薪酬组合中，许多公司大多以基本工资、奖金和津贴补贴等形式支付，这些内容往往只注重短期时间内员工的业绩，没有从长远角度考虑对员工的激励。在这方面，我们的企业最高决策者们在制定薪酬机制时一定要有战略性和前瞻性，让你的薪酬支付实现最深层次的激励。
    笔者很高兴地看到，在实践中，很多企业也都开始了股权激励，实施了诸如股票、股票期权、股票增值权、虚拟股票等形式多样的奖励组合，这些长期激励计划有效地激励了员工，促进了企业的业绩增长。
    当然，企业除了实施股权激励等长期性激励外，还可运用企业文化进行激励，因为企业文化激励也是一种长期性激励。虽然企业文化激励不是薪酬体系的内容，但两者能够密切配合共同促进，促进业绩增长。企业通过企业文化建设，在企业内部培育员工普遍认同的核心价值观，一旦形成，员工就会积极、主动地采取企业认可的行为，促进业绩增长，并在短期内不可能改变。
    六、成本可控性
    在企业实现外部竞争性、内部公平性、激励差异性、激励长期性的基本原则前提下，企业就必须充分考虑自己的财务能力和实际的支付能力，根据企业的实际情况，对人工成本进行必要的和有效的控制。
    笔者认为，在一般情况下，当企业全员劳动生产率以及经济效益没有提高的情况下，企业不能盲目地提高员工的薪酬水平。无论何种情况下，企业都应当始终坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则，只有这样，企业才能有效地进行薪酬管理。
    综上，如何通过薪酬体系有效激励员工，是各个企业都十分关心的问题。笔者认为，随着经济全球化和知识经济时代的演绎，加之组织变革、公司治理结构等宏观因素的影响及其不断深化。企业在设计薪酬体系时，为具备激励性，应从上述五个方面着手，并且积极转变薪酬管理观念。将团队薪酬、团队激励计划转变成现代薪酬管理的内容。在日常薪酬管理中，突出内在薪酬的重要性，加强绩效管理并实施绩效奖励计划，积极地从“以职位为基础”的薪酬体系向“以个人为基础”的薪酬体系转变。在确保薪酬制度和企业战略、企业文化的衔接和适应的原则下，建立一套适合企业自身发展需求的激励性的薪酬体系。